智慧生產力起手式
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CEO請就位 建構智慧生產力軸心
在產業環境丕變的今日，所有領導人的日常寫照是：「股東結構複雜，市場瞬息萬變、科技推陳出新，以及時常得面臨十字路口的抉擇，這是幾十年前所難以想像的，更重要的是，環境變化的速度不斷地加快，讓當今的企業領導人不但得有銅牆鐵壁的胃、強健的神經系統，一心九用之餘，還得跟網路接上線。」美國南加大領導學院創辦人華倫．班尼斯(Warren Bennis) 教授一席話說得當今企業領導人心有戚戚焉。
組織結構決定轉型高度
由此可知，當前領導人都面臨在研發、生產、物流、行銷以及服務上，提昇生產力的必要性。因此，領導人啟動數位轉型是勢在必行。
正所謂，老方法解決不了新問題！科技進步帶動經營模式不斷翻新下，「速度」成為企業決戰全球的關鍵性元素，加上國際化與全球化發展，多國多點的全球佈局、策略聚焦的需求、資源迅速而有效地整合及運用、全球人才的妥善延攬，組織勢必要運作得更具效能，以創造更大的價值。近年來，也可見不少組織大張旗鼓地因應數位轉型設置新部門，或重新定義現有組織定位與價值，可以歸納下列4類：
1. 在現有組織架構另外成立專案部門並直接歸屬CEO，屬於1∼2年短期任務編組部門，一旦專案完成後即解散。
2. 在組織架構下創建轉型部門，規劃時間長達5∼10年，亦是目前全球超過4成企業採取組織架構。缺點則是其他事業單位可能認為「不關我的事」而處於被動。
3. 將轉型部門拆成小單位，佈置在各個事業單位。再另設一個部門去協調各個部門內建轉型的功能。此為最理想的組織形式，因佈建成本較高，此種比例較低。
4. 由於企業規模過於龐大，難以成立單一部門推動轉型。採取另外成立子公司，專責推動轉型業務。
5階段診斷轉型現況
當然，企業推動數位轉型方法不會是一條直線，更多時候是經由X、Y軸線，最終方能找到有效路徑。根據國際數據資訊(IDC)研發的「數位轉換成熟度模型」(DX Maturity Scape)中針對企業數位轉型分析出5個階段。
模型中也指出，台灣絕大部分企業多落在階段2；中國大陸、韓國，多半介於階段2與階段3之間，東南亞國家則是處於階段1或2，相對的新加坡、澳洲、紐西蘭等國家都已達到階段4。IDC分析認為台灣產業結構長期為「出口導向」，並且多以製造業為主，加上產業擁有多數土地、設備等有形資產，一旦因應競爭佈建智慧工廠、智慧機器人、導入AI、提昇生產力，無論是投資規模或技術升級都是龐大且複雜的課題，過去的優勢反而成為推動數位轉型最沉重的包袱。相反的，近年來由於數位科技發展蓬勃，驅動產業競爭越來越激烈，刺激金融服務業的數位轉型步伐變得非常快。
轉型之痛勿踩變革8地雷
組織轉型可以創造規模經濟效益，也可以發揮彈性決策、快速行動的優點，但不論組織以哪種形式運作，勢必透過變革手段，為組織進行有系統的檢視。
對組織而言，無論是捨棄既有的服務、產品、政策、做事的方法等，都是一項長期抗戰，並非一蹴可幾。
學者約翰．科特(John P. Kotter)曾帶領其團隊研究福特汽車(Ford)、英國航空(British Airways)、必治妥施貴寶公司(Bristol-Myers Squibb) 等100家企業，如何啟動組織變革帶動企業轉型，以因應日趨競爭的市場挑戰。他發現，有些組織變革十分成功，有些則一敗塗地。原因在於絕大多數的企業於完成初步的組織變革後，恣意享受變革的成果，便容易陷入成功的假象而失去衝勁。這是因為每個成員都習慣於使組織保持在穩定的狀態下，一旦有外來的異動，都會促使組織進入抗拒與警戒的狀態。他提醒領導人，啟動組織變革應避免8大錯誤：
1. 無法建立危機意識
2. 無法建立領導聯盟
3. 缺乏願景
4. 溝通不足
5. 無法有效化解障礙
6. 無法規劃並創造短期成果
7. 提早宣佈勝利
8. 未能將變革深植於企業文化
CEO請就位展開致勝作為
如上所述，我國企業推動數位轉型速度普遍較慢，原因來自於CEO的遠見與決心。哈佛商學院教授唐納．薩爾(Donald N.Sull)曾說，企業要能成功不墜，就必須打破日久累積的「行動慣性」；對CEO而言，亦是如此。任何形式的變革，說不痛苦是騙人的，但「領導」必須扛起責任，並提出具體達成目標的承諾與方法。CEO在思考數位化帶來的各種策略可能性和風險之同時，還需為組織打造新的能力與文化，鍛鍊新的組織肌肉。這是有別於過去，極度倚賴領導人的個人能力和英雄式魅力光環的加持，取而代之的是擁有縝密的思考脈絡與組織運作的能力，還得思考自己離開後，企業如何能夠繼續有所作為。因此，如何具備排除萬難的魄力？如何在適當的時機，就察覺競爭的需要，領導變革？如何突破組織中與成員的各種抗拒與反彈而堅持下去？CEO請就位！
本為摘錄自《智慧生產力起手式》一書部分精彩內容，購書連結:https://store.cpc.org.tw/Book/Contents/BLE011
